Erilaistu tai kuole

Enää ei riitä, että on parempi kuin kilpailija

Elämme aikakautta, jolloin hyvä tuote tai palvelu ei enää itsessään riitä. Kilpailukykyisyys on oletusarvo. Enää ei riitä, että on parempi kuin kilpailija. Pelkkä hyvä tuote muuttuu helposti asiakkaiden silmissä hyödykkeeksi, joka pystyy kilpailemaan vain hinnalla.

Käyttäjille pitää tarjota tuoteominaisuudet ylittävää arvoa. Arvoa, joka erilaistaa kilpailijoista, joka perustuu todellisuuteen ja jolla on aidosti merkitystä käyttäjille.

”Truly meaningfully different brands address human needs on several levels and evolve as time goes by”

Tähän murrokseen on vaikuttanut etenkin X ja Y-sukupolvissa näkyvä asennemuutos suhtautumisessa elämään ja työhön.

Arvot ovat pehmentyneet. Tarve vastata ulkoa tuleviin odotuksiin laskenut. Materialismin sijasta kuluttajien huomio kohdistuu enemmän itsensä toteuttamiseen, hyvinvointiin, sisäiseen paloon, arvoihin ja yhteiseen hyvään.

On yhä tärkeämpää toteuttaa itseään, löytää oma polkunsa elämässä, kuin haalia varallisuutta.

Ihmiset eivät etsi tuotteita, vaan tapoja osoittaa arvojaan ja kokea merkityksellisiä hetkiä

Yritysten on tärkeää antaa kuluttajille mahdollisuus toteuttaa itseään ja intohimoaan arjen valinnoissaan. Kun innovatiiviset ihmiset ja brändit kohtaavat, merkityksellisyyttä luodaan yhdessä. Brändit tukevat kuluttajia arvojensa mukaisessa elämässä.

Uudenlaisen yritys-käyttäjä-suhteen kehittämisessä keskeistä on intohimo, jakaminen, vaikutusmahdollisuuden tarjoaminen, kuluttajien voimaannuttaminen sekä fokuksen siirtäminen tuotteesta yhteiseen hyvään, kuten yhteisöön ja ympäristöön.

Sitouttavia sisältöjä, reaaliaikaista läsnäoloa ja timanttisia kiteytyksiä

Samalla viestinnän rooli korostuu. Sisältöjä pitää tarjota entistä nopeammin ja kohdennetummin. Tarvitaan sitouttavia sisältöjä ja reaaliaikaista läsnäoloa asiakkaiden fragmentoituvissa kokemuspoluissa.

Väitän, että kuluttajien rinnalla sama pätee meihin ihmisiin myös yritys- ja organisaatioasiakkaan roolissa. Riittääkö enää pelkkä hyvä palvelu? Se, että lupaukset täytetään tai jopa ylitetään? Ainakaan aina ei.

Identiteetillä, tarinalla ja näkökulmalla on entistä enemmän merkitystä. Tarinan kertomisen rinnalla tarvitaan myös timanttisia kiteytyksiä. Mitä selkeämmin osaamme artikuloida ”miksi ostaa” ilman verbaalista jätettä, sitä paremmat ovat mahdollisuudet menestyä.

Ja se tarkoittaa tietenkin valintojen tekemistä ja luopumista.

Suurten kysymysten äärellä

Mikä on strategian määrittämisessä vaikeinta?

Valintojen tekeminen. Olennaiseen keskittyminen. Karsiminen ja kiteyttäminen.

Ja niiden tekeminen yhdessä muiden kanssa, usein isolla ja heterogeenisellä porukalla.

Yhteisen tahtotilan löytäminen on usein vaikeaa. On vaikeaa löytyy moninaisten intressien viidakossa yhteinen terävä kärki, johon kaikki ovat valmiita sitoutumaan.

Pelkona on myös, että ne asiat, joihin kaikki ovat valmiita sitoutumaan, ovat liian itsestäänselviä ja helppoja hyväksyä.

Strategia on parhaimmillaan kompassi, jonka neula osoittaa selkeästi kaikille yhteisen suunnan. Kun kaikki melovat samaan suuntaan, saadaan aikaan enemmän. Saadaan paremmat edellytykset saavuttaa tavoitetila, päästä perille.

Ja parhaimmillaan strategia kiteytyy selkeään strategiakarttaan, joka osoittaa millaisin tavoittein visio saavutetaan, millaisin toimenpitein tavoitteet jalkautuvat arkeen ja millaisin indikaattorein edistymistä seurataan.

Indikaattorien tärkeydestä kertoo sekin, että monissa strategioissa suositaan numeerisia tavoitteita. Numeeriset tavoitteet on helppo viestiä ja jalkauttaa laajemmallekin kentälle.

Kunnianhimoiset numeeriset tavoitteet nostavat rimaa ja osoittavat suunnan.  Näin siitäkin huolimatta, että kaikki tietävät, että numeroihin vaikuttavat monet muutkin asiat, kuin ne mihin organisaatio yksin pystyy vaikuttamaan.

Itse asiassa, vaikeampaa usein onkin osoittaa, että jokin tietty tulos on seurausta jostain tietystä toimenpiteestä ja sen taustalla olevasta strategisesta linjauksesta. 

Olen ollut tänä vuonna fasilitoimassa Tampereen kaupunkiseudun elinkeinostrategiaprosessia Business Tampereen toimeksiannosta. Strategiaprosessi alkaa olla maaliviivoilla. 10. syyskuuta oli viimeinen suurempi osallistava tilaisuus, strategiatyöpaja, johon osallistui 120 kaupunkiseudun elinkeinotoimijaa. 

Miten prosessi onnistui osallistujien näkökulmasta? Prosessin eri vaiheissa olemme saaneet paljon kiitosta laajasta osallistamisesta, hyvästä hengestä ja ilmapiiristä, onnistuneista tapahtumista. Suuret osallistujamäärät kertovat osaltaan, että elinkeinostrategia on koettu tärkeäksi.

Itse pidän tärkeänä myös sitä, että kaikista vaiheista on syntynyt jotain palasia strategiaan - suurempia linjauksia tai pienempiä nyansseja. Suurten, vuorovaikutteisten tilaisuuksien haasteena toisaalta on, miten suuri ihmismäärä osallistetaan keskusteluun sujuvasti ja tuloksellisesti - ja toisaalta, miten syntyneitä työpajakoosteita jatkossa hyödynnetään. 

Strategiassa itse prosessi on tärkeä. Ehkä joskus jopa tärkeämpi kuin se asiakirja, joka sen tuloksena syntyy.  Toimintaympäristön muuttuessa linjauksiakin muutetaan, mutta yhteistyösuhteet säilyvät. Ja niiden kautta strategia jalkautuu arkeen.

Tiedon dominoefektiä etsimässä

Olen viime aikoina eri projektien kautta miettinyt tiedon tuottamisen muuttunutta roolia. Olen jo 20 vuoden ajan tuottanut asiantuntijana tietoa monille asiakkaille, moninaisissa projekteissa. Jotain on tänä aikana muuttunutkin.

20 vuotta sitten tyypillinen projekti alkoi aloituskokouksella – seuraavan kerran asiakas nähtiinkin sitten parin kuukauden-puolen vuoden päästä, kun luovutettiin reilut sata sivua paperia tutkimusraportin muodossa. Joka yleensä vielä julkaistiin paperiversiona jossain julkaisusarjassa.

Nyt yhä harvemmassa projektissa tilaaja on kiinnostunut tutkimusraportista. Vastaavasti yhä suurempi osa työmäärästä kohdentuu vuorovaikutukseen, josta voidaan käyttää osallistamisen, fasilitoinnin, sparrauksen, yhteiskehittämisen tai palvelumuotoilun termejä.

Tiedon itsensä sijasta yhä tärkeämpää on se, mitä tiedolla saadaan aikaan – mikä on tiedon vaikuttavuus. Tiedon odotetaan ja toivotaan olevan se ensimmäisen dominon kaatava voima, joka saa aikaan muutoksen. Organisaatiossa, kohderyhmissä, toimintaympäristössä.

Ja välillä, useinkin, tiedolta odotetaan ehkä liikaakin.

Myös tiedon tuottaminen on muuttunut. Tiedon tuottamisen ja hyödyntämisen roolit limittyvät ja sekoittuvat. Haastatteluiden yksi rooli on tuottaa tietoa tutkijalle – toinen rooli, ehkä jopa tärkeämpi, on sitouttaa ja osallistaa kohde- ja sidosryhmiä, luoda yhteistä näkemystä.

Sellaisista haastatteluista on hyötyä paitsi tutkijalle ja tilaajalle, myös haastateltaville. Sen sijaan, että haastateltavalla olisi kiire takaisin oikeisiin töihinsä, hän saattaa jopa kokea saaneensa uusia ajatuksia hyvästä keskustelusta.

Tiedon hyödyntämistä tapahtuu koko projektin ajan, ei vain projektin päättyessä. Silloin myös projektin synnyttämä tieto integroituu paremmin asiakkaan organisaatioon ja arkeen. Kaikki ne kontaktipisteet asiakkaan kanssa ovat auttaneet imeyttämään tietoa ja toimintamalleja arkeen, vähä kerrallaan. Loppuraportti on vain virallinen kooste siitä mitä projektin aikana on syntynyt, ei enää lähtölaukaus hyödyntämisen maraton-matkalle.

Tämä kaikki muuttaa myös tutkimuksen tekemistä ja tarpeita tutkijan ja organisaation osaamiselle. Ja itse asiassa koko tiedon tuottamisen liiketoimintalogiikkaa ja kilpailukykytekijöitä.

Parhaimmillaan se synnyttää kumppanuuspohjaisia suhteita asiakkaisiin, keskinäistä sitoumista ja projektien jatkumoja, joissa pitkäjänteisesti viedään kehitystä eteenpäin.

Ja joka kasvattaa myös ymmärrystä tiedon dominoefektistä.

 

Elämyksellinen palvelu parantaa käyttäjänsä arkea

Kaiken digitalisoituessa kivijalkapalvelujen kilpailukyky perustuu yhä suuremmassa määrin palvelukokemukseen.

Palvelukokemusta ei kuitenkaan voi kehittää oman liikkeen seinien sisäpuolella, irrallaan käyttäjien arjesta. Palvelukokemuksen parantamiseksi on linkityttävä asiakkaan arkeen ja ymmärrettävä asiakkaan tarinaa, joka alkaa oman liikkeen ovien ulkopuolelta ja päättyy sen ulkopuolelle.

Elämyksiä ei luoda lisäämällä palveluun myönteisiä ominaisuuksia tai nautittavia aistiärsykkeitä, jos niillä ei ole merkitystä asiakkaalle. Usein palvelukehityksen huumassa sorrumme tarjoamaan liikaa sellaista, mitä kukaan ei tarvitse ja liian vähän sitä, mitä kaikki asiakkaamme tarvitsevat.

Palvelukokemuksen parantaminen ei tarkoita uusien asioiden lisäämistä palveluun – elleivät ne ole sellaisia asioita, joita asiakas arvostaa ja tavoittelee. Asioita, jotka saavat asiakkaan tikittämään.

Mitkä asiat saavat meidät tikittämään asiakkaina ja palveluiden käyttäjinä? Meidän kaikkien perimmäinen tavoite on elää hyvää ja onnellista elämää. Haluamme paitsi selviytyä arjen kaaoksesta voittajina, myös kokea onnen ja ilon hetkiä läheistemme kanssa.

Elämyksellinen palvelu pysäyttää meidät hetkeksi, kiinnittää meidät tähän hetkeen ja nostaa hetkeksi arjen kaaoksen yläpuolelle.

Asiakkaan kokemaa elämystä ei voi omistaa tai hallita – sitä voi vain isännöidä. Tarjota sille näyttämö. Elämystä isännöidään kohtaamalla asiakas aidosti ihmisenä siinä hetkessä – olemalla aidosti läsnä ja liittymällä asiakkaan puolelle.

Elämysten tarjoaminen edellyttää palvelun tarjoajalta asiakasymmärrystä. Yksittäisen asiakkaan pään sisälle ei voi päästä, mutta tärkeämpää onkin tuntea arjen rutiinit ja linkittyä niihin tavoilla, jotka parantavat asiakkaan arkea.

Tärkeintä on luoda merkitystä arkipäiväisiin asioihin. Jokainen kohtaamispiste asiakkaan kanssa tarjoaa mahdollisuuden innovaatiolle. Miten voimme lisätä hyötyjä tai poistaa arjen tuskaa ja harmeja?

Elämyksellisyyttä kehitettäessä on tärkeää ajatella riittävän isosti – ja kokeilla isoja ideoita riittävän pienesti ja ketterästi.

Lisää myyntiä – lisäämällä arvoa asiakkaan arkeen?

Myynti – tyypillisin liiketoiminnan haaste. Johdon näkökulmasta myyntiä on harvoin riittävästi, aina sitä pitäisi lisätä.

 

Myyntikin on asiakaspalvelua. Ainakin parhaimmillaan. Tuloksellinen myynti on asiakkaan tarpeisiin vastaamista oikealla tavalla. Onnistuneimmillaan myynti tarjoaa asiakkaalle ratkaisun, jotka hän ei ole osannut edes etsiä.

 

Myynnin kehittämisessä onkin siksi tuloksellisinta lähteä liikkeelle asiakkaiden tarpeista. Lisäämällä asiakasymmärrystä. Mitä asiakas tarvitsee ja haluaa, arvostaa ja tavoittelee, miten asiakas haluaa toimia ja miten hän oikeasti toimii. Millainen ihminen tai organisaatio hän on ja miten palvelu linkittyy hänen arkeensa.

 

Yhden asiakkaani kanssa olemme yhteiskehittämisen menetelmin rakentamassa uudenlaista asiakasluokittelua. Asiakas on edelläkävijäorganisaatio, joka haluaa hypätä perinteisten palvelusiilojen ja toimialarajojen yli ja nähdä asiakkuudet uudella tavalla. Tunnistamme ja kokeilemme uudenlaisia luokitteluperiaatteita. Ja uudenlaisten asiakasryhmittelyjen kautta pyrimme katsomaan myös palveluita ja toimintamalleja uudella tavalla.

 

Aika moni meistä kaipaisi asiakkuuksien tervettä uudelleenravistelua ja uusien näkökulmien etsimistä. Asiakastiedossa on paljon hyödyntämätöntä potentiaalia. Liian usein katsomme asiakassalkkuamme vanhojen silmälasien läpi ja emmekä näe lisämyynnin mahdollisuuksia.

 

Myynti nykyisille asiakkaillehan olisi kannattavampaa kuin uusasiakashankinta. Ja parempi asiakasymmärrys auttaisi myös uusien asiakkaiden hankinnassa.

Yrittäjyys – taivas rajana?

Olen tällä viikolla jutellut erilaisten yritysten ja yrittäjien kanssa. Eilen 1½ vuotta yrittäjänä toiminut sanoi maagiset sanat yrittäjän vapaudesta – kaikki on mahdollista, vain taivas on rajana.

Olen nyt puoli vuotta toiminut päätoimisena yrittäjänä – still alive and kicking. Ja muistan elävästi tuon saman tunteen. Olin aamulenkillä pirtsakassa pakkasaamussa Pyynikillä marraskuussa, pysähdyin Tammelan rantaan katselemaan taivasta euforisessa yrittäjyyden huumassa ja ajattelin – tänään kaikki on mahdollista. Voin tehdä mitä vain. Mitä ikinä haluan ja osaan. Vain taivas on rajana.

Silloin opettelin vähintään pari suunnitteluohjelmaa päivässä, kokeilin joka päivä jotain uutta. Innostuin, en laskenut tunteja, en ajatellut edes tekeväni työtä.

Kuukausi sitten juttelin vanhan kollegan kanssa. Sanoin, että romanssin ensi huuma alkaa laantua, ja arki iskee päälle. Projektit. Yrittäjyyden euforia vaihtuu kiireeseen ja stressiin. Mieli tekisi kehittää, hipoa taivaita, tavoitella unelmia, mutta rahaakin pitää tehdä.

Rahan tekeminen ja unelmien tavoittelu eivät aina (toivottavasti) ole vastakohtia, mutta on aina helppo tehdä sitä mitä pyydetään – ja jättää omat ambitiot odottamaan. On helppo suorittaa, tehdä yksi tehtävä toisen perään. Vaikeampi uskoa omiin visoihin, investoida rahaa, ottaa riskiä, lähteä rakentamaan markkinaa uusille ratkaisuille liki tyhjästä. Ellen olisi saanut julkista rahoitusta kehittämiseen, jumittuisin helposti tekemään projektia toisensa perään. Niin se vain on.

Raha on elintärkeää unelmien polttoainetta start-upille, mutta kannustavaa on myös se, että joku muukin uskoo. WitMill on yksi Kasvu Openiin valituista 15 eniten kasvupotentiaalia omaavasta pirkanmaalaisesta yrityksestä. Oli hienoa tulla valituksi ja hienoa kokea start-up-fiilistä nelikymppisenäkin.

Nyt pitäisi vielä opetella pitchaamaan. Opettelin edellispäivänä käyttämään videoeditoriohjelmaa ja tubettamaan, joten – kaikki on mahdollista. Vain taivas on rajana.

Pienemmin askelin ja suuremmalla sydämellä

On maaliskuu ja WitMill aloittaa viidennen liiketoimintakuukautensa. Olen päätoimisena yrittäjänä huomannut, että aika on arvokasta ja blogiin käytetty hetki on harvinainen ylellisyys, jota ei joka kuukausi pääse nauttimaan, mutta nyt, Naistenpäivän kunniaksi, on aikaa päivittää taas blogiakin. Jos tämä aika on edes puoleksi yhtä herkullista lukijalle, kuin kirjoittajalle, niin varmasti on syytäkin kirjoittaa.

Start-up-elämässä jokainen päivä tuo mukanaan yllätyksiä ja kirjoittamisen aiheita olisi monia, mutta haluan silti tarttua yhteen lempiaiheistani. Kokeilemalla kehittämiseen.

Arjen taistelu lyhentää välimatkoja

Olin eilen fasilitoimassa HSYllä pidettyä YritysFoorumia, Fiksun Assan suunnittelutapahtumaa, joka kokosi yhteen kokeiluista kiinnostuneita yrityksiä sekä kaupunkeja ja julkisorganisaatioita, jotka halusivat maksutta tarjota paikan kokeiluille.  Itse tapahtumakin oli luonteeltaan kokeilu. Ja kun tapahtumapaikkana olivat vastavalmistuneet HSYn tilat, niin haasteilta ei vältytty. Google Maps ja navigaattorit ei nähneet kuukausi sitten valmistunutta rakennusta ja upea esitystekniikka ei toiminut aivan kitkatta.

Tapahtumajärjestäjänä aina haluaa, että kaikki toimii ilman ongelmia. Mutta arki on usein erilaista. Tekniikka ei toimi. Ihmiset eivät löydä paikalle. Paikalla olevat ihmiset katoavat. Pikkuasiat takkuavat. Silloin kun on mikin päässä ja katsoo mustaa näyttöä, jossa pitäisi näkyä esitys, se tuntuu ylivoimaiselta haasteelta. Mutta eihän se ole sitä.

Arki on taistelua. Ja se inhimillinen arjen taistelu lyhentää välimatkaa meidän kaikkien välillä. Yleisön ja esiintyjien, asiakkaiden ja yritysten. Näemme toistemme haparoivat askeleet ja ymmärrämme että olemme kaikki samassa veneessä – ehkä hetkellisesti eri puolilla, mutta yritämme kaikki selvitä päivästä toiseen parhaamme mukaan. Ja hyvällä tahdolla ja positiivisella asenteella kaikki ongelmat yleensä ratkeavat. Tavalla tai toisella.

Ongelmista on siis hyötyäkin. Tilaisuudesta olisi voinut muodostua virallinen ja jäykkä. Mutta osin teknisten haasteidenkin seurauksena siitä muodostui välitön ja lämminhenkinen.

Odotusten oikea linjaaminen – kokeileminen ja kaatuminen

Eilisessä tilaisuudessa teknisistä haasteista huolimatta innostuimme kokeilemalla kehittämisestä.  Yksi tärkeimmistä päivän aikana sanotuista oivalluksista liittyi oikeanlaisiin odotuksiin.

Meillä asiantuntijoilla on usein tapana tehdä asioista liian täydellisiä. Liian suuria ja liian pitkälle valmisteltuja. Sen sijaan, että ottaisimme pieniä haparoivia vauvanaskeleita ja tekisimme pieniä arjen kokeiluja, laadimme projektisuunnitelmia ja skenaarioita, laskemme tulevaisuuden liikevaihto-odotuksia ja katteita, vaikka kukaan meistä ei voi tuntea sitä hähmäistä tulevaisuutta, joka on vasta rakentumassa. Laadimme 5 tai 10-vuotisstrategioita ja kehityspolkuja maailmaan, josta emme tiedä vielä mitään.

Kokeileminen johtaa useimmiten epäonnistumiseen. Yksikään lapsi ei opi juoksemaan ennen kuin oppii kävelemään, eikä kävelemään opita ilman kaatumisia. Ja kun opimme kaatumaan riittävän pieninä ihmisiä, emme putoa liian korkealta.

Sama pätee liiketoiminnassakin. Uusia ratkaisuja kannattaa kokeilla. Neukkarit ovat parhaita paikkoja suunnitella neukkareita, mutta mihin tahansa muualle maailmaan suunnattuja ratkaisuja kannattaa suunnitella ja kokeilla muualla kuin neukkareissa.

Arki on paras koetinkivi kaikille innovaatioille. Ja kun kokeiluihin suhtautuu sillä asenteella, että epäonnistuminen on todennäköistä ja sallittua, niin mahalaskukin tuntuu pehmoisemmalta.

Jos et pala itse, et voi sytyttää muita

Toinen tärkeä opetus liittyi sekin asenteisiin. Jos emme pala itse, emme voi sytyttää muitakaan.

Aito innostus tarttuu kuin kulovalkea. Me aistimme sen toisistamme. Näemme toistemme sydämen hakkaavan asioille, joista puhumme. Se on usein se syy, miksi ostamme tai emme osta jotain. Aistimme sen, kun myyjä uskoo tai ei usko omaan tuotteeseensa. Jos hän myy vain työnsä puolesta jotain tai jos hän myy sitä koko sydämellään.  Miksi siis tuhlata energiaa asioihin, joista emme innostu itsekään?

Liiketoimintaa kannattaa kehittää kokeilemalla ja aidolla innostuksella. Pienemmin askelin ja suuremmalla sydämmellä.

Se kuulostaa mitä parhaimmalta opetukselta näin Naistenpäivänä.

Lyhyt vai pitkä tähtäin – tyytyväisyys vai uskollisuus?

Juttelin tänään asiakastyytyväisyyden ja asiakasuskollisuuden eroista. Aika monelle yritykselle ja ihmiselle tyytyväisyys ja uskollisuus kuulostavat aika lailla samoilta asioilta.

Miten tyytyväisyys ja uskollisuus sitten eroavat toisistaan? Ja miksi niiden mittaamisen ja kehittämisen välillä olisi mitään eroa?

Tyytyväisyyden ja uskollisuuden välistä eroa voisi verrata lyhyen ja pitkän aikavälin toiminnan eroihin. Tyytyväisyys liittyy aina yhteen tiettyyn transaktioon ja samoilla tavoin sitä mitataankin – transaktiokohtaisesti ja parhaimmillaan heti sen jälkeen. Kun kävit kaupassa, olitko tyytyväinen kassapalveluun? Tai palveluun lennolla? Tai pankissa saamiisi neuvoihin? Tyytyväisyyden kesto lasketaan minuuteissa – tyytyväisyyden vaikutus taas tunneissa tai päivissä.

Kun puhutaan asiakasuskollisuudesta, puhutaan usein vuosien tai vuosikymmenten mittaisesta asiakassuhteesta. Siinä suhteessa on välillä ylä- ja alamäkiä, kuten kaikissa suhteissa – ja yksittäisellä transaktiolla on harvoin käänteentekevää vaikutusta uskolliseen asiakassuhteeseen. Uskollinen asiakas usein suurpiirteisesti unohtaa pienet arjen pettymykset ja yksittäiset palvelun epäkohdat.

On helppoa ajatella, että parantamalla johdonmukaisesti keskimääräistä asiakastyytyväisyyttä, myös asiakasuskollisuuskin kasvaa. Ehkä niin välillä käykin – mutta ei välttämättä. Tyytyväisyyden ja uskollisuuden suhde ei ole suoraviivainen ja looginen. Keskimääräinen asiakas ei välttämättä edusta hyvin sitä uskollisinta asiakasryhmää – 10% asiakkaista. Sitä marginaalista osaa asiakkaistasi, joka tuo suurimman osan liikevaihdosta ja katteesta.

Oikeastaan asian voisi kääntää päinvastaiseksi – kun kehität palvelua keskimääräista asiakastyytyväisyyttä arvioiden, investoit rahaa siihen 90 % asiakkaita, joista ehkä suuri osa on vain käymässä luonasi. Juuri nyt.

Uskolliset asiakkaat ovat yrityksen arvokkainta pääomaa, mutta ikävä kyllä aika harvalla toimialalla uskollisuudesta palkitaan. Enemmänkin mieleen tulee esimerkkejä niistä aloista, joissa uskollisuudesta sakotetaan – ja uusia, yrityksestä toiseen hyppääviä, ”irtosuhteita harrastavia”, asiakkaita palkitaan. Kestotilaajan edut ovat usein huonommat kuin uuden tilaajan. Ja vakuutusyhtiötä tai pankkia vaihtavalle tarjotaan usein etuja, joita ei uskolliselle asiakkaille olla automaattisesti tarjoamassa.

Se ei juuri kannusta uskollisuuteen – ennemminkin se kannustaa vaihtamaan parempaan.

Siellä missä uskollisuudesta palkitaan, palkitaan vain ostamisesta. Ja siitä palkitaan pääosin rahallisin eduin. Niitä esimerkkejä löytyy niin vähittäiskaupasta, autovuokraamoista, hotelleista kuin lentoyhtiöistäkin. Mitä enemmän ostat, sitä enemmän sinua palkitaan.

Sehän on jo paljon parempi lähestymistapa.

Mutta – kun miettii uskollisuuden moninaisia motiiveja ja erilaisia kehittymisen polkuja, ja jatkuvasti sirpaloituvaa kuluttajakenttää, se tuntuu … vanhanaikaiselta? Kapeakatseiselta? Ainakin joltain muulta kuin optimaaliselta ratkaisulta.

KonMaria johtamiseen?

Oletko kuullut KonMarista? Varmastikin. Japanilaisen Marie Kondon luoma elämänhallintametodi on saavuttanut maailmanlaajuista menestystä. Jopa siinä määrin että voisi puhua kultista.

KonMari tarjoaa työkaluja kaoottisen arjen hallintaan. Tavaratulvan hallitsemisella ja kodin tyhjentämisellä turhasta tavarasta on myönteinen vaikutus mieleen.

KonMarissa perusideana on, että ihminen käy läpi koko omaisuutensa ja kysyy itseltään jokaisen esineen kohdalla ”tuottaako tämä esine minulle iloa?”. Jos vastaus on ei, esineestä luovutaan.

Järjestämisessä ei ole tärkeää päättää, mitä heittää pois, vaan mitä haluaa säilyttää elämässään.

Olen huomannut, että prosessijohtamisen filosofioissa ja elämänhallintafilosofioissa kuten KonMarissa on loppuviimeksi paljon yhteistä.

Molemmissa tarjotaan työkaluja kaoottisen arjen hallintaa – niin kotona kuin töissä.

Prosessijohtamisessa fokus on toimintamallien ja prosessien parantamisessa. Oikeastaan sitä voisikin pitää vastakohtana pääasiassa valloilla olevalla tulosjohtamisen filosofialle, jossa fokus on – tuloksessa. Prosessijohtamisessa ajatellaan, että hyvä tulos seuraa, kun asioita tehdään johdonmukaisesti ja pitkäjänteisesti koko ajan paremmin.

Lean on yksi prosessijohtamisfilosofia. Lean-johtamisessa keskeistä on tunnistaa, mikä tuottaa asiakkaalle arvoa. Tekemistä tehostetaan keskittymällä olennaiseen – eli siihen, mikä tuottaa asiakkaalle arvoa. Tarkoitus ei ole repiä lisää tehoja henkilökunnan selkänahasta tekemällä koko ajan enemmän ja nopeammin – vaan tekemällä vähemmän ja paremmin.

”Tarkoitus ei ole koko ajan juosta nopeampaa, vaan kävellä lyhyempi matka”.

Lean-johtamisessa tarkoitus on käydä läpi koko arvoketju ja kysyä kussakin vaiheessa – tuottaako tämä prosessin vaihe lisää arvoa asiakkaalle? Leanissä kehittämisen päämäärä pitäisi oppi-isä Demingin mukaan määrittää hyvän elämän edistämisen kautta.

Olennaisen tunnistaminen kuulostaa yksinkertaiselta, mutta on loppuviimeksi hyvin vaikeaa. Mitä asiakas arvostaa, haluaa ja tavoittelee? Mitkä elementit palvelussamme tai tuotteessamme tuottavat asiakkaalle arvoa? Mitkä ovat hukkaa – jätettä, turhaa? Hyvän elämän tavoite kuulostaa ylevältä ja etäiseltä, mutta loppuviimeksi monen asiakkaan tavoittelema arvo liittyy haluun elää hyvä elämä.

Liiketoiminta on kaikilla sektoreilla koko ajan kehitysorientoituneempaa. Ja kehittäminen on monesti asioiden lisäämistä. Lisäämme tarjontaa, elementtejä palveluihin ja hienompia ominaisuuksia tuotteisiin välttämättä kriittisesti arvioimatta lisääkö uusi ominaisuus tai toimenpide asiakkaan kokemaa arvoa. Ja samalla hukutamme itsemme, ja henkilöstömme, koko ajan lisääntyvään työhön.

Kehittäminen ei ole vain uusien asioiden lisäämistä – sen pitää olla myös luopumista. Hyvä johtaminen edellyttää kykyä luopua asioista. Vain luopumalla voidaan luoda tilaa jollekin uudelle.

Leanissä hukan eli asiakkaalle arvoa tuottamattomien asioiden karsiminen on keskeistä. Kun karsitaan tekemistä ja asioita, joista asiakas ei ole valmis maksamaan, voidaan paremmin keskittyä olennaiseen.

Uutta kehittäessä pitäisi pysähtyä Leanin, tai KonMarin, hengessä miettimään: Arvostaako asiakas tätä? Tuottaako tämä iloa organisaatiollemme? Ja mistä luovumme, jotta voimme luoda tilaa uudelle?